Place à l'article :
Mon retour d'expérience après 9 mois de gestion d'équipe Design auprès de deux agences.
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Mes interventions en agences couvrent aujourd’hui deux types de besoin.
Des besoins liés à la pratique au quotidien :
- L’agence souhaite faire monter le niveau de jeu de l’équipe Design
- L’agence ne trouve pas de Lead pour son équipe
- L’agence souhaite rendre les pratiques de l’équipe Design plus carrées et compréhensibles pour les autres équipes : process et méthodes en première ligne
Des besoins métier :
- L’agence veut se mettre à Gutenberg (sujet WordPress)
- L’agence veut passer en mode produit
En fonction de chaque besoin, ma posture s’ajuste avec chaque membre de l’équipe, tout comme le programme que nous mettons en place avec l’agence pour avancer sur les sujets.
Les besoins liés à la pratique du Design au quotidien se retrouvent également chez les éditeurs de SAAS. Côté métier, leurs problématiques sont en revanche plus axées sur l’industrialisation des productions Design (sujet passionnant, en passant).
Voila pour le contexte : place à mes 5 grands points "REX" de la gestion d’équipes Design en temps partagé !
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C’est la première dynamique à laquelle on fait face lorsqu’on est externe : intégrer une équipe, qui a été impliquée plus ou moins tôt dans les discussions qui ont cadré la collaboration.
Cet exercice est toujours un test : les équipes en place ont leurs propres dynamiques, leurs propres relations, rituels, pratiques, habitudes, forces, et leurs propres craintes.
Lors d’une collaboration, mon objectif est de m’intégrer en fluidité dans les équipes, sans perturber les dynamiques ou imposer mon fonctionnement. Il est donc impératif d’être clair sur les objectifs de l'intégration, afin que chacun puisse comprendre à quoi je sers, mon rôle, et mon territoire d’influence. Je commence d’ailleurs par expliquer ce pour quoi je ne suis pas là (”faire à la place de”, “piquer le job”, “donner des leçons”…) avant d’ouvrir la conversation sur les sujets sur lesquels je vais intervenir (reviews Design, mentorat, conception…).
Le succès de l’intégration à l’équipe se mesure de deux manières différentes selon moi :
- L’oreille tendue et les personnes "relais" : est-ce que mon nom est cité lorsque l’équipe parle des projets ? Suis-je pleinement intégré à la réflexion et aux débats de l’équipe ? Mieux encore, est-ce que mon nom est cité par les autres équipes ?
- Le questionnaire de satisfaction : à la fin de chaque collaboration, j’adresse un questionnaire à tous les membres de l’équipe dans lequel je leur demande de décrire mon impact sur la dynamique de l’équipe.
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2/
La communication entre les équipes
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Design, Dév, Gestion de projet, Marketing, Sales… On pourrait croire qu’avec les années, les équipes se parleraient enfin ? Eh bien non. Ou en tout cas, toujours pas assez.
Le sujet de la communication entre les équipes est très conscientisé dans les organisations. Mais personne ne sait jamais vraiment comment l’adresser. Hors, des pratiques simples sont souvent manquantes et permettraient d’engager le mouvement.
Ce que j’observe très souvent :
- Pas de rituels inter-équipes ;
- Des process construits par une seule team, plutôt qu’en collaboration et en inclusion de toutes les parties prenantes ;
- Trop peu de de kick-off de lancement de projet (ou de fin de projet) qui intègrent toutes les équipes. De fait, des équipes qui interviennent au fur et à mesure de l’avancée du projet (avec les effets de bords qui vont avec : remise en question de ce qui a été validé, mauvaise vision d’ensemble, budget/timing qui débordent, etc.).
Ce sujet reste très complexe parce qu’il ne touche pas à du métier : la communication entre les équipes est une affaire de culture d’organisation. Elle implique donc des évolutions au niveau même des organisations. Et ces changements là, ce sont les plus longs à mettre en place.
Sur mes interventions, je me vois donc obligé d’être plus incisif sur le sujet : pousser des moments d’échange, même courts, et aider parfois les Designers à communiquer avec des Tech (et vice versa). Un combat de fond, avec une visée à moyen-long terme.
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3/
L’importance des roadmaps d’évolution personnelles
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Pour faire monter le niveau de jeu d’une équipe, on doit composer sur deux niveaux : le collectif et l’individuel. Lorsqu’on intervient auprès d’une équipe où les gens s’entendent, s’entraident et jouent ensemble, la partie du collectif se règle tout seul. Les rôles se distribuent facilement, et il suffit généralement de travailler à une ambiance bienveillante et à une vision partagée pour cultiver le bon déroulé des choses. Je ne peux pas parler des équipes où les individus sont en guerre ouverte, je n'y ai pas été confronté.
Cela laisse la place au volet individuel : comment détecter les forces et les faiblesses de chacun, comment combler les zones d’ombres et comment révéler davantage les zones de lumière. Enfin, comment aider les individus à prendre leur place eux-même au sein de l’équipe (plutôt qu’en les y plaçant), en s’assumant, en montant au front, et en prenant réellement part à l’effort d’équipe (aux décisions, aux victoires, aux défaites).
C’est tout le point du volet “mentorat” de la gestion d’une équipe. Et ce travail passe par l’établissement d’une cartographie et d’une roadmap pour chaque membre de l’équipe. C’est selon moi la clé pour évaluer les progressions individuelles, valoriser les membres de l’équipe au sein du groupe, et travailler à l’évolution visible et continue du niveau de jeu du collectif.
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4/
Les gens restent davantage pour les gens que pour le job
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De tous les sujets évoqués plus haut, ce sujet est celui qui m’a le plus surpris : la rétention des talents. “On a des bon•nes, et on doit les garder” est sans doute un des briefings qui m’a le plus surpris, tant je pensais que le sujet était déjà adressé par les agences. Sauf que, pas vraiment.
Cette dimension de rétention change la dynamique de mes interventions : elle donne encore plus de sens à la question des roadmaps individuelles, mais elle me place également “le cul entre deux chaises”. Je deviens parfois un confident des équipes, parfois un élément de remise au calme, un relais pour pousser des demandes récurrentes au management, et/ou un lanceur d’alertes auprès de la direction. Un équilibre subtil à trouver pour garantir aux individus le respect de leur vie privée (et donc, de ma relation privilégiée avec eux), tout en appuyant les messages et les alertes nécessaires à faire remonter au management.
Veiller à ce que les talents souhaitent rester dans l’équipe ne devient pas ma responsabilité bien sûr, mais une composante de mon approche. Et c'est via l'attention, l'écoute et les échanges francs que j'avance aujourd'hui sur ce sujet.
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5/
La limite de progression d'une agence, c’est la culture même de l’agence.
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Quelques soient les chantiers que j’aborde avec les agences (et les SAAS, d’ailleurs), le cœur de la réussite réside dans l’évolution au niveau même de l’organisation. On a beau travailler à fond avec les équipes de production : si les méthodes, les outils ou le mindset n’infusent pas dans les autres branches de l’entreprise, on ne va nulle part (à quoi bon réaliser les meilleurs produits s’ils ne sont pas vendus ?).
La porte d’entrée avec mes clients arrive souvent par la production. Mais l’effort doit être diffusé à toutes les strates supérieures, jusqu’au contact client : la gestion de projet, les sales, la direction… Et bien souvent, les améliorations qu’on veut mettre en place au niveau de la production affectent aussi les autres couches.
Certains métiers doivent adapter leurs process, d’autres doivent adapter leur pratique même. Rien n’est simple : l’évangélisation est clé, tout comme la patience. La patience pour que les choses soient comprises, assimilées, et intégrées. La patience inhérente à la gestion du changement.
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